Как добиться оптимальной представленности товаров на полке (OSA) минимумом инвестиций?

В современном ритейле одним из ключевых факторов успеха является правильное управление представленностью товаров на полках магазинов — OSA (Optimal-Shelf Availability). Именно Optimal -Shelf Availability, потому как многие из нас не берут последнюю пачку, последнее яблоко или последний кусок мяса. Полка должна быть заполнена оптимально для данной категории, чтобы быть привлекательной для покупки. 

Сколько стоит бизнесу 100-процентная OSA?

В первую очередь OSA — это баланс между расходами и доходами, потому что представленность в 100% влечет за собой огромные издержки — это траты на хранение, логистику и списания. Просчитав все издержки, можно легко прийти к выводу, что бизнесу не нужна настолько идеальная полка. Надо, конечно, не забывать, что сейчас все активнее в нашу жизнь входит полка online, которая требует совсем иных подходов и управлений. Все это диктует свои правила и ограничения. Невозможно добиться равновесия, не пройдя по всей цепочке поставок от производства до момента продажи товара покупателю.

В ритейле термин OSA означает уровень фактической представленности товара на полке магазина в момент покупки. Это ключевой показатель, который отражает, насколько полно и своевременно товар доступен для конечного потребителя. Высокий уровень OSA напрямую влияет на рост продаж и удовлетворенность покупателей, так как отсутствие нужного товара на полке приводит к потерям выручки и снижению лояльности клиентов.

ISA (In Store Availability) — тесно связанный с OSA показатель, характеризующий наличие товара на складе или в торговой точке. В отличие от OSA, ISA больше фокусируется на внутреннем запасе, а не на непосредственном присутствии продукта перед покупателем. Но при этом он играет огромную роль как для пополнения витрины, так и для работы с E-com заказами.

Баланс между представленностью товаров и затратами — почему это важно

Представленность товаров на 100% на полках кажется идеальной, но на практике она сопряжена с рядом сложностей:

Обеспечение оптимальных показателей OSA невозможно без слаженной работы всей цепочки поставок.

Цепочка включает в себя:

Обмен данными между всеми звеньями цепочки позволяет прогнозировать потребности и корректировать планы поставок, при этом у всех участников процесса — свои интересы и задачи:

Скоординированное взаимодействие помогает избежать конфликтов при выкладке, повторных переделок полок, а также позволяет улучшить общую представленность и привлекательность товаров.

Представьте, сотрудник магазина навел порядок на полке, через час приходит мерчандайзер и начинает переставлять и добавлять товары в том же месте — двойная работа, время потрачено, а на продажах это кардинальным образом не отразится.

Или другой пример — есть товары, которые не влияют на объем продаж, но создают трафик: понадобились вам срочно носки ребенку, вы забежите в соседний супермаркет и заодно купите набор продуктов к ужину. Или как регулярно бывает — зашел за хлебушком, а вышел с полным пакетом продуктов. Очень часто именно такие импульсные покупки формируют трафик, поэтому важно поддерживать эстетику и логику выкладки в SKU, которые, казалось бы, не являются первыми в списке интересов покупателя.

Есть еще любопытная аналитика, в которой заметили, что чем больше представленность товаров в категории, тем выше продажи по категории в целом. Например, не 5 йогуртов на полке одного производителя, а 20 — от нескольких. Несмотря на конкуренцию между производителями, им выгоднее стоять рядом с конкурентами, чем быть единственным SKU на полке. И вот тут начинается особая магия формирования ассортимента, когда все и сразу выставить физически невозможно. 

Важно выстроить систему, чтобы сотрудник в торговой точке работал эффективно, не дублируя действия смежных служб и не упуская важных моментов. Например, работа только с фокусными товарами уже давно не дает результата. Если сотрудник хаотично поправляет полку, это тоже не приносит пользы.

Важно выстроить рутинный день внутри точки в сотрудничестве мерчандайзинговыми агентствами и в плотном взаимодействии с поставщиками. Об этом много можно философствовать. Для каждой сети со своей спецификой необходимо подобрать оптимальный набор процессов с полкой, чтобы достичь максимального результата.

Как правильно оценить, работают выбранные подходы и инструменты или нет? Как измерить, какая доля выручки вечером в кассе является результатом вовремя замененных ценников или выставленной гречки?

Сейчас существует несколько методик оценки эффективности работы с OSA и зависят они от того, на какой стадии проект находится — пилотирование или уже рутинная работа.

Эти методы обеспечивают объективную оценку и помогают корректировать бизнес-процессы для повышения эффективности, но в каждом из подходов есть свои достоинства и ограничения: